核心价值
变传统的总分行体制为事业部体制，变部门银行为流程银行——民生银行率先进行的一系列组织架构的变革，彻底颠覆了国内银行的固有模式，此举或将为中国银行业真正的市场化改革带来一种范本。
核心人物
熊津成，中国民生银行成都分行党委书记、主持工作副行长。1963年生，成都人。1985年四川财经学院本科毕业，1987年西南财经大学研究生毕业，曾任人行四川省金融研究处副处长，人行成都分行统计研究所副所长、《四川金融》常务副主编，人行贵州铜仁地区中心支行行长、党委书记，人行成都分行合作金融机构监管处处长，2002年11月任中国民生银行成都分行副行长。
采访手记
熊津成的风格内敛、严谨。他说自己是个“低调、淡定也相对务实的人”，但民生可不是一个低调、淡定的机构。整个采访，他没有谈业绩，谈起流程银行却是纵横捭阖。我只能从办公室要来今年的经营数据：截至三季度末，民生的存款规模和贷款增量均居川内11家股份制银行第一；今年股市分流，各家银行储蓄存款纷纷下滑，民生则逆势而上。他说这要归功于打造流程银行。
我想，毕竟他有央行出身的功底。
其实，他的前任胡庆华行长一年前给我说过流程银行的“新概念”。他当时便“炮轰”银行界：中国银行业最大的问题是同质化竞争，没有自己的特色，没有市场细分，还是以传统的关系营销为主的经营方式。今后的银行要想活下来，必须走专业化经营的路线。我问，怎么专业化？他大笑：民生今后要由全方位作战的“上甘岭”，转型到打精确制导的“海湾战争”。
没想到才一年时间，民生就把这个“新概念”银行做出来了，摆到了成都人面前。当然现在还不能用几个数据来评价流程银行成功与否，但这毕竟是中国银行业的破冰之举，我相信这是银行未来的走向。与这种资源集约化和组织扁平化的流程银行相比，传统银行倒有点“作坊”的味道。毕竟，这是两种生产方式的竞争。
以制度变革打造核心竞争力
今年9月以来，中国民生银行的一系列举动令业界为之侧目。
9月初，民生银行悄然拉开全面事业部制改革的大幕，总行首批4家公司金融事业部正式挂牌，年内还将成立总行直属的能源、交通、冶金、房地产等4个行业部。与此同时，由总行牵头的“流程银行”改革也在全行范围内推开。据我所知，在全行范围内推广流程银行与事业部改革的目前只有民生银行一家。
“其实这场变革在成都已经悄悄试验一年。”11月23日，民生银行成都分行党委书记熊津成在接受我采访时说，“分行集中经营的8个行业部模拟运行一年，已出现一批存贷款规模均突破20亿的大行业部。”民生此番转型的架构是，到2010年，主要公司业务将集中到总行，形成专业化集约化优势，而分行则腾出空间打造零售业务和特色公司业务。
2007年，由排队问题引发的银行服务大讨论，使上市融资后银行的内部改革再度成为公众关注的焦点，而民生银行的变革将给银行服务带来哪些变化？
“量身定做”与“一票直达”
成都紫荆路一条街上，扎堆着10来家银行，它们肩靠肩，背靠背，紧盯着街上往来的行事低调却身家百万的高端人士。在这片黄金地段，民生银行成都神仙树支行的大门，一个月前也悄悄为他们敞开了。
与街上所有的银行不同，这是一家新打造的流程银行。大厅里封闭而呆板的柜台格局没有了，变成了现金区与开放式的营销区、理财区。门口的大堂经理与两个客户说着话，把客户分流给不同的客户经理。二楼是理财区，装修豪华而内敛，油画、线条简洁的沙发，让我不禁想坐下来喝杯咖啡。
有点看不懂这里的“流程”。熊津成告诉我，这里的关键密码是“客户识别和分流”。
■对话
熊津成(以下简称“熊”)：流程银行关键是业务流程再造。营业厅分区改造后，我们形成了简单业务、复杂业务、产品办理、产品咨询、普通客户、重点客户等多层次服务模式。但是怎样把客户高效分流到各个柜台，这就要靠大堂经理，我们叫客户识别和分流，他必须具备对不同需求客户的识别、沟通能力，又要熟悉所有的业务流程。如果遇到一位高端客户，他可以调动一个团队，甚至调动分行部门和顶级的理财经理。
本报记者(以下简称“记”)：我有一个朋友也是几家银行VIP室的常客，他告诉我，他并不关心银行有什么部门和流程，只关心办一笔业务需要多少时间，服务到不到位？
熊：我讲一个例子，在民生银行，客户办理多种日常业务，包括开通外汇买卖、基金、网银等等，他只需要填写一张表格，在他要的产品和服务上打勾，不用重复填写一大堆表格，这就是我行的“个人综合签约业务”。不要小看填表这个环节，它大大缩短了时间，实际上是我们对零售业务流程的一种整合。当然流程改造不是这么简单，我们今年是初见成效，下一步总行还将启动全面升级。
记：零售一直是民生的弱项，打造流程银行是不是一种突围？
熊：这是总行的布局，去年我们搞公司业务大集中改革，对公业务从支行集中到分行8个行业部，支行只做零售，可以做得很专业。现在我们零售上来了，今年股市分流，同业的储蓄存款纷纷下滑，我们逆势而上储蓄存款总额增加到近30亿，就是打造流程银行的结果。
记：现在很多银行都对流程改造感兴趣，但说不大清楚，流程银行最核心的问题是什么？
熊：说白了就是以最简便的方式为客户提供最好的服务。所谓流程，免不了要跨越部门，流程银行就是打破部门羁绊，按客户和市场需求设置业务流程，进而设置部门，做到从前台销售到中后台系统支持的一体化，就是说客户来，我们店什么服务都能做，因为我们有一套为客户“量身定做”，“一票直达”的业务条线(笑)。
记：有没有这方面的案例？
熊：锦兴支行的一位100万美元客户，担心美元贬值，采纳了我们为他定制的澳元理财建议。我们说你先试3个月。7月20日他签下澳元理财计划，100万美元换成澳元，10月20日到期换回美元，不仅获得3个月澳元利息，还获得澳元升值带来的汇率收益，100万美元变成了104.5万美元，3个月获得4.5%的绝对收益，折合年收益率18%。
事业部制意味着总行的强大
作为川内股份制银行公司业务“领头羊”的成都民生，今年的惊险一跳是率先吃了准事业部改革的螃蟹。
在民生银行董事长董文标看来，公司业务是民生的主要利润来源，民生在这个领域虽然引领了多项创新，但本质上还是传统的粗放经营方式，正面临日益激烈的同质化竞争和利润增长压力。董文标考虑的是，必须通过制度性变革打造民生的核心竞争力——这就是变传统的总分行体制为事业部体制，变部门银行为流程银行，从根本上铲除计划经济的烙印。
事业部制是国际先进银行普遍采取的组织模式，但在中国如何落地，一直是重大课题。各家银行都认识到事业部改革的紧迫性，但是由于缺乏经验和基础工作，面对传统银行庞大的金字塔结构，轻易不敢尝试。
我的感觉，就像资本的惊险一跳可能带来超额利润，但大手术操作不好，也有可能给民生银行带来风险。
记：我知道你今年还有一个大动作，就是事业部改革，为什么要改？
熊：这是总行强力推动的改革。总行的思路是，股份制银行一定要解决核心竞争力问题，否则无法生存下来。我们有产品的优势，但产品容易被模仿，传统存贷业务靠丰厚的利差，但很快会消失掉。民生要维持中长期竞争优势，必须把产品优势变为制度优势，必须搞事业部和流程银行，这就是民生的盈利版图。我们把银行原先的块状管理(分支行)变为条状管理(事业部)，总行的事业部就是利润中心，产品中心，独立核算，事业部制意味着总行的强大，总行垂直管理。你再看传统的分支行管理体制，注定是部门银行，一个部门或一个支行，就是一个相对独立的银行，它大而全，小而全，各自为政，产品开发分散，开发能力有限。
记：我感觉有点类似“作坊”。
熊：对。主要是高成本、高消耗和低效率。由于传统银行的科层制，管理层次过多，信息传递周期过长，部门之间职能交叉重叠，导致相互扯皮，重复劳动，流程漫长，服务功能差，所以这种体制必须要改。
记：成都这边你们是怎么改的？
熊：我们去年开始行业部改革，支行退出公司业务，分行成立了8个行业金融部，这是事业部的雏形，因为没有独立核算，还不是一个利润中心。总行的事业部在明年1月1日上线运行，我们就要对号入座，比如冶金，成都就是冶金分部。整合的优势就出来了，一是总分部一条线，营销集约化。二是销售和评审专业化，他只做一个行业，用全国视野做，可以做深做透，加强优势行业深度开发。三是我们的考核激励也可以专业化。
记：这次改革遇到了什么阻力和矛盾，有可能给民生银行带来哪些风险，比如今年业绩有没有受到影响？
熊：矛盾主要来自各方面的利益调整，比如你要调我到冶金行业部，我原来还有电力、房地产的客户，怎么办？如果处理不好这种利益关系，有可能丧失优秀的客户经理，丧失客户，这就是风险。但是我们有能力处理好这些关系，而且整合的绩效也出来了，分行8个行业部模拟运行一年，已出现一批存贷款规模均突破20亿的大行业部。我们的建筑金融部给一家央属大企业20亿元授信，11亿的预付款保函，额度在股份制银行是最大的。行业部今年还做了几笔创新业务，给两家央属企业在全国货币市场发行了两只短期融资债券，为一家企业设计了一只信托产品，为一家大企业设计发售了员工理财产品。
我在民生这5年
对民生成都分行而言，事业部改革就是对其现有功能的拆分，从过去什么都做到做零售业务和特色公司业务。改革之后仅有50%的公司业务还由分行经营，支行则只做零售业务，这意味着分支行行长将失去某些权限和空间！
记：你怎么看待董文标的此次“削藩”？
熊：我说过，改革的矛盾主要来自管理层的思想观念和利益观念的调整。表面看，分行将失去某些权限和业务的独立性，但深层次上实现了管理为经营服务的理念。即使是总行也不再是一个纯粹的管理中心，而是10大利润中心，是垂直管理，执行力就非常重要，管理能力决定了改革的成败。另外，总行对公司业务没有一刀切，分行要营销四川的龙头企业，特色行业。支行不做公司业务，反而有利于他们想办法怎么做好零售银行。
记：成都民生成立5年，你到民生也5年了，今年年初接手，你就遇到股市分流存款，央行调控，民生的转型，新行长的压力在哪里？
熊：要说今年的民生，不得不谈我的前任胡庆华行长，他前4年做得非常优秀，打下很好的基础，一是给我们留下民生的理念和一套运作机制，二是留下一个优秀的团队。不管有多大的压力，支撑我的就是这两个东西。
记：听说你上来没烧三把火，但做了几件事，你的个人风格是什么？
熊：说实话，我是个低调、淡定也相对务实的人。但是现在我要努力做到不低调，商业机构不能那么低调(笑)。
记：你是央行出身，到民生这5年最大的感受是什么？
熊：我在民生这5年，最大的感受是高度的市场化，民生没有官本位文化，没有靠山，靠天靠地靠国家靠地方政府都靠不了，只能靠自己，靠团队和整体的打拼。还有就是民生的创新，民生的绩效文化。董事长在成都说过，人类创造财富就是为了好好地享受，要让分行更多的员工开宝马，住别墅。民生的体制就是这样的(笑)。
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